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领导者如何管理好一个小团队?

2019-08-21来源:文学家马特

创新时代,小团队成为必然趋势。

随着知识大爆炸、通信技术革命以及全球经济崛起,当今市场正以惊人的速度发生变化。

为了快速应对市场变化,各种小型创业公司如雨后春笋般涌现。

比如,2014年,被Facebook以天价19亿美金收购的WhatsApp公司,当时仅有不到50人。

在许多大企业内部,不断拆分大组织,组织结构上趋向于扁平化,搭建起一个一个小团队。腾讯、阿里、美团等大企业孵化很多创新项目小组,每个小组在成立时人数都屈指可数。

例如,腾讯在开发微信产品时,由张小龙带领的小组,只有不到10个人。当时腾讯内部也有其他团队在和他同时竞争,最后由张小龙带领的团队胜出。

“万众创新,大众创业”的时代,在瞬息万变的市场环境中,小团队更具优势。

领导者如何管理好一个小团队?

小团队与大团队相比主要有3大优势

小团队比大团队更灵活、更专注。

首先,三五个人就可以组建一个团队,所需要的资源少。

正所谓,“船小好调头”,灵活的组织架构可以迅速应对决策变化,在无需大量准备的情况下成立团队,也可以在项目失败后迅速解散团队。

其次,管理层级扁平化,人员关系结构简单,沟通更顺畅。

在大公司,一个决策从制定到执行,往往需要很多层级讨论,最终团队要开几次大会才能决策。决策链条长,消耗时间多。

在小团队,只要领导确认好方向,开会同步一下决策结果,马上就可以开始执行。开完会,就已经进入备战状态,投入到新的决策中。

最后,小团队文化简单。小团队是以团队领导为核心,建立一系列文化。如果领导是实干型,以身作则,带头攻坚,团队成员就会向领导看齐,也行成实干的文化风格。在大团队中,由于组员职能分散,每个职能小组又有自己的领导,领导之间存在不同的文化。

小团队是组织架构发展的必然趋势,作为新时代的领导者必须学会如何带好小团队。那么,小团队与大团队相比,人数少是不是更好管理呢?其实不然。老话说,“麻雀虽小五脏俱全。”

接下来,我分享一下10多年带团队的管理经验,并针对小团队的特点提出一些特有的解决方案。

领导者如何管理好一个小团队?

有效管理团队的5步法

1.确立文化,打造团队核心班底。

说到文化,大家经常会想到的是华为这家大企业的“狼性”文化。“狼性”文化是华为总裁任正非亲自创造的企业文化。对于每一家公司来说,都有自己的企业文化。

其实,小团队也有自己的文化。是以团队领导为核心建立的文化。企业文化和团队文化的关系,就像“国有国法,家有家规”是一样的道理。

建立团队文化有什么好处?

一是、让团队成员有种身份认同感。就像《士兵突击》里的钢七连,大家一提钢七连就想起“不抛弃,不放弃”的团队文化。作为钢七连的成员,每个人都很自豪。

二是、使团队成员关注超越自身利益以外,更高层次的事物。例如,坚守正直作为团队文化的成员,他们在面对有损团队利益的诱惑时,就会毅然拒绝这种诱惑。

什么时候创建团队文化是最佳时期呢?

团队创建初期,也就是在面试招聘,或者团队刚成立的几周。这时候团队规模比较小,团队负责人可以很容易把文化灌输给每个人。

团队文化形成通常有三种途径:

1.团队负责人在招聘时,只选择那些符合自己想法和自己感受一致的成员。

2.把自己的思维方式和行动方法,告诉现有团队成员,并且说服他们认同。

3.当团队成员做出符合团队文化的行为时,团队负责人鼓励这样的行为,并且给予适当的奖励。

确立文化的目的就是让大家“心往一处想”。

领导者如何管理好一个小团队?

2.聚焦目标,把团队拧成一股绳。

目标不清晰,下属不行动。目标是要解决团队到哪里去的问题。团队就像一只整装待发的部队,没有清晰的目标,大家没有方向,不知道往哪里去,只能原地踏步。

在《十人以下小团队管理手册》这本书里,作者堀之内克彦认为领导是通过下属实现企业目标的人。领导在实现团队目标时,最重要的不是自己干,而是要通过下属干。说白了就是把目标分配给每个下属。

当然,每个下属的资历和能力、态度都不相同。针对能力强、态度好的下属,采用“自发性目标”分配法,就是和下属一边沟通一边制定目标,最大化激活下属的主观能动性,让他们自己做主,而领导者只负责拿结果。

遇到缺乏责任感的下属,可以使用“半强制性目标”分配法。员工从公司领工资,就必须实现公司的目标。领导者根据下属的能力,分配指定的目标,在规定时限内,让下属完成。如果下属有异议可以沟通和协商,经过协商后,完成不了就需要承担后果。

聚焦目标,就是让大家“劲往一处使”。

领导者如何管理好一个小团队?

3.实施计划,充分利用团队资源。

目标是我们想要达到的理想状态,理想状态与目标状态之间的差距,就是需要我们通过实施计划来完成的。

实施计划有两个关键点:「动态推演」和「预防风险」。

「动态推演」是在制订计划的过程中,协调相匹配的资源,动态监控计划执行的有效性。

比如,你给下属小张制订了一份计划。用5天时间,提交一份1000字的手机销量市场报告。那么,这里的你需要思考小张第一天应该做什么,收集数据、调研厂商,还是找咨询机构,这项工作最关键的部分是什么,如果卡住了之后,有没有解决方案。

动态推演的目的是把思考和行动结合起来,在执行计划以后要不断跟进。开始做计划时,是在大脑里虚拟执行一遍,而真正执行时,难免会有偏差。就需要你花点时间,根据变化全面检查一下你的计划,这样会更快地实现你的目标。

「预防风险」是领导者站在全局的角度,来观察这项计划可能会遇到的问题,及时做好防范。最有效的做法是在实施计划前,分配资源这个阶段,就预留10%~20%的资源,作为备份资源。

举个例子,我之前带过一个5人小团队,2个月完成一个App应用上线的项目。在制订计划时,我已经预留了半个人的时间备份。你很难保证执行计划时,大家都会全勤,并且进入全力以赴的状态。总有人会请假、生病或者遇到人员离职的事件。

小团队领导就必须事事都参与,可以不是具体执行人。但必须是最了解这项工作的人。

领导者如何管理好一个小团队?

4.制订规范,保证团队高效运转。

小团队的领导不敢请假,不是害怕上司不给假,而是害怕团队乱成一锅粥。

作为小团队的领导团队所有的决策,都必须要参与,要跟进执行。

有个一个非常明显的现象,就是只要领导者在团队中,哪怕什么事情都不做,仅仅只是坐在工位上,一切都没什么事。

但只要一请假,大事小事的就都来了,电话不停地响。左一个小李确认方案,右一个小王沟通计划。

为什么会这样呢?

因为团队没有明确的规范,无论大事小事团队成员无法协调解决,遇到问题只能不停地请示领导来解决。

领导外出或者请假,就只能通过打电话或发信息解决。

更麻烦的是,由于不是当面沟通,很多事情讲了几遍才能沟通清楚。不像在工位上几句话,或者画个图表,当面比划比划,很容易就解决掉了。

如果联系不上,事情就暂时被搁置了,没有进展。

为了保证团队高效运转,领导者必须制定明确的制订规范。

团队规范是在无人领导的情况下,帮助成员之间协调用一体化的方式来完成工作任务的手段。

这里的一体化是指标准流程的意思,听起来会感觉有些死板,但是可以减少无效决策和扯皮。

我主要会制订两种规范:「业务规范」和「责任人规范」。

「业务规范」就是保证相关业务能够顺利推进制订的规范。比如,对于我们的软件测试小组。我会制订如下规范;

1.所有软件功能必须写测试用例。

2.对产品影响较大功能,要做最终检验清单,检验清单要及时更新。

3.对于研发功能频繁出现问题的模块给与报警提示。

4.对于产品性能和多机型适配要重点跟进。

5.产品上线之后针对现有开关,需要进行进一步测试。

「责任人规范」是在执行计划中,经常会遇到一种特殊情况,就是一个问题,要协调多个人员来解决。这时问题的发起人要负责跟进最终的结果,哪怕不是自己负责的部分。

比如,A发现执行一项任务,需要B来支持,这时候B手头有其它的工作无法支持。那么A是不能因为B无法支持,就把计划终止,而要作为责任人继续推进,想办法解决。

领导者如何管理好一个小团队?

5.及时复盘,建设学习型团队。

复盘是围棋里的术语,棋手下完棋后对下过的棋进行研究,包括每一步有没有其它选择,每种选择的利弊,以及什么是最好的选择。

在这里是指一项任务结束后,领导组织复盘会,由主要参与人来分享。分享内容包括技术层面的方法和技巧、执行任务过程遇到的最大困难、已经心态如何把控。由于小团队成员人数少,可以做到每个人都充分分享。

最后由领导负责做总结,把做事方法和技巧归档,重新规划和梳理流程。

领导者是小团队的第一核心人,大家会“盯着”你的一举一动,要想团队带好的,不但要有方法和技巧,还需要自己能以身作则,凡事冲在第一线,带着大家干。大家才能够从心底佩服你,这样团队才能管理好。

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